Situations professionnelles complexes : comprendre les personnes, les pratiques et les organisations sans dissoudre les responsabilités

Certaines situations professionnelles ne peuvent pas être comprises à partir d’une seule cause. Un conflit qui s’installe dans une équipe, une situation de violence, une relation professionnelle qui se dégrade, une souffrance au travail, une difficulté managériale ou encore une situation de maltraitance peuvent prendre place dans un ensemble de relations, de règles, d’habitudes, de rapports de pouvoir et de contraintes organisationnelles.

Pour autant, la complexité d’une situation ne signifie pas que tout se vaut, que chacun serait également responsable ou qu’il faudrait toujours chercher une explication collective à un acte individuel.

C’est précisément là que l’analyse des situations professionnelles complexes devient utile. Elle permet de comprendre ce qui se joue entre les personnes, dans les collectifs et dans les organisations, sans perdre de vue les faits, les personnes concernées et les responsabilités qui peuvent être engagées.

Cette manière de regarder les situations constitue un point de rencontre entre plusieurs champs des sciences sociales. La sociologie des interactions permet d’observer ce qui se construit dans les relations quotidiennes. La sociologie des organisations aide à comprendre les jeux de pouvoir, les règles et les marges de manœuvre. La psychodynamique du travail éclaire les effets du travail réel, de la coopération et du manque de reconnaissance. Les approches systémiques invitent à considérer les interactions entre les différents niveaux d’une situation. La sociologie de la déviance et de l’étiquetage rappelle enfin que les catégories utilisées pour désigner les personnes peuvent elles-mêmes transformer les situations.

Mais ces approches n’ont d’intérêt que si elles restent au service d’une compréhension exigeante des faits et de l’action.

Une situation professionnelle complexe ne se résume jamais à une personne

Lorsqu’une difficulté apparaît dans une organisation, la tentation est souvent de chercher rapidement une explication individuelle. Une personne serait « difficile », « fragile », « agressive », « toxique », « trop sensible » ou, à l’inverse, « pas assez investie ». Ce type de qualification peut parfois décrire une expérience réelle, mais il peut également fermer trop vite l’analyse.

Erving Goffman a montré combien les situations sociales sont structurées par des règles implicites, des attentes réciproques et des mécanismes de présentation de soi. Dans les interactions professionnelles, chacun tente de tenir une position, de préserver une certaine image de soi et de maintenir ce qui permet à l’échange de continuer. Lorsque ces équilibres se dégradent, les comportements peuvent devenir plus difficiles à comprendre si l’on ne regarde que les individus isolément.

Un même comportement ne prend d’ailleurs pas nécessairement le même sens selon le contexte dans lequel il apparaît. Une opposition exprimée lors d’une réunion peut être interprétée comme une contestation lorsqu’elle vient d’un salarié, comme une affirmation d’autorité lorsqu’elle vient d’un cadre ou comme un signal d’alerte lorsqu’elle est portée par un professionnel qui constate une situation préoccupante.

Cela ne signifie pas que les comportements seraient dépourvus de réalité propre. Cela signifie que leur compréhension suppose de regarder également la situation dans laquelle ils prennent place.

Cette distinction est essentielle. Comprendre le contexte ne revient pas à relativiser les faits. Elle permet au contraire de les replacer dans leur environnement pour mieux déterminer ce qui s’est produit, comment cela a été rendu possible et quelles réponses sont nécessaires.

Les mots que l’on utilise transforment parfois la situation

La manière dont une organisation nomme une personne ou une situation n’est jamais complètement neutre.

Howard Becker, dans ses travaux sur la déviance, a montré que la déviance ne peut pas être pensée uniquement comme une caractéristique intrinsèque d’un individu. Elle est aussi produite par les réactions sociales, les normes et les processus de désignation.

Dans les organisations, ce phénomène peut être observé dans la façon dont certaines personnes finissent par être identifiées comme « le problème ». Une équipe peut parler d’un salarié comme d’une personne conflictuelle depuis plusieurs années. Un professionnel peut être considéré comme « ingérable ». Une personne accueillie dans une institution peut être progressivement réduite à son diagnostic, à ses comportements ou à ses incidents antérieurs.

Lorsque cette catégorie devient dominante, elle peut finir par orienter toutes les interactions futures. Le comportement de la personne est alors interprété à travers ce qui a déjà été dit d’elle. Une réaction défensive confirme qu’elle est « difficile ». Une prise de parole vive confirme qu’elle est « agressive ». Un retrait confirme qu’elle est « désengagée ».

L’enjeu n’est pas de nier les comportements problématiques. Il consiste à ne pas confondre une personne avec la catégorie dans laquelle elle a été placée.

Cette vigilance est particulièrement importante dans les situations de violence ou de maltraitance. La personne qui subit les faits ne doit pas être rendue responsable de ce qu’elle a subi au motif que son comportement aurait été compliqué. À l’inverse, lorsqu’un acte violent est établi et qu’un auteur est identifié, l’analyse du contexte ne doit pas conduire à faire disparaître cet auteur derrière une explication générale du fonctionnement institutionnel.

Les organisations ne sont pas seulement des cadres : elles produisent des contraintes et des marges de manœuvre

Michel Crozier et Erhard Friedberg ont montré que les organisations ne fonctionnent pas uniquement à partir de règles formelles. Elles sont aussi constituées par des acteurs qui disposent de marges de manœuvre différentes, qui cherchent à préserver leurs intérêts, qui négocient avec les contraintes et qui utilisent les zones d’incertitude présentes dans le fonctionnement collectif.

Cette approche permet de comprendre pourquoi une procédure parfaitement claire sur le papier peut être difficilement applicable dans la réalité. Elle permet aussi de comprendre pourquoi deux professionnels placés dans une situation apparemment identique peuvent agir différemment selon leur position, leurs ressources, leur expérience ou leur marge de décision.

Dans une situation de tension, il peut ainsi être nécessaire d’interroger la répartition des responsabilités, les circuits de décision, les modalités de transmission de l’information, les règles réellement appliquées, les espaces de régulation et les possibilités offertes aux professionnels pour signaler une difficulté.

L’organisation peut créer des conditions favorables à certains dysfonctionnements sans pour autant être l’auteur de tous les comportements qui s’y produisent.

Cette distinction est fondamentale. Dire qu’une organisation peut contribuer à produire ou maintenir une situation ne signifie pas que les individus n’ont plus de responsabilité. Cela signifie que la responsabilité individuelle et la responsabilité organisationnelle peuvent exister simultanément, à des niveaux différents.

Le travail réel ne correspond jamais complètement au travail prescrit

Les travaux de Christophe Dejours sur la psychodynamique du travail permettent d’approfondir cette compréhension.

Dans toute organisation, il existe un écart entre ce qui est prévu par les procédures, les fiches de poste, les protocoles ou les consignes et ce que les professionnels doivent réellement faire pour que le travail puisse être réalisé.

Le travail réel implique des arbitrages, des ajustements, de la coopération et parfois des prises de décision dans l’incertitude.

Ces écarts ne sont pas nécessairement des dysfonctionnements. Ils peuvent être indispensables au fonctionnement concret d’une organisation. Mais ils peuvent aussi devenir problématiques lorsque les professionnels ne disposent plus des moyens, du temps ou des espaces nécessaires pour discuter de ces ajustements.

Lorsque la régulation collective disparaît, certaines tensions peuvent se personnaliser. Ce qui relève en partie d’une difficulté de fonctionnement collectif peut alors être interprété comme un problème de caractère, de compétence ou de motivation.

La situation devient d’autant plus difficile lorsque la reconnaissance du travail accompli est insuffisante, lorsque les professionnels ont le sentiment de ne plus pouvoir faire un travail qu’ils considèrent comme correctement réalisé ou lorsqu’ils doivent constamment arbitrer entre des exigences contradictoires.

L’analyse du travail permet alors de déplacer le regard sans le simplifier. Il ne s’agit pas de dire que « c’est l’organisation qui est responsable », mais de comprendre ce que l’organisation rend possible, ce qu’elle empêche, ce qu’elle demande aux professionnels et ce qu’elle laisse à leur charge.

Penser les systèmes sans faire disparaître les responsabilités

Les approches systémiques apportent une contribution importante à cette compréhension. Elles invitent à ne pas isoler artificiellement un élément d’une situation mais à observer les relations entre les personnes, les groupes, les pratiques et les différents niveaux de l’environnement.

Cette approche peut être particulièrement féconde lorsque les difficultés se répètent malgré les changements de personnes. Elle permet d’interroger les boucles relationnelles, les habitudes collectives, les modes de communication, les réponses institutionnelles et les mécanismes par lesquels une situation se maintient.

Mais la pensée systémique devient problématique lorsqu’elle est utilisée pour rendre toute responsabilité indistincte.

Une organisation peut être prise dans une dynamique complexe. Une équipe peut contribuer à maintenir une situation. Un management peut renforcer une tension. Des règles peuvent favoriser certains comportements. Des contraintes peuvent réduire les marges de manœuvre. Et pourtant, lorsqu’une personne exerce volontairement une violence sur une autre, cette violence reste un acte.

Comprendre ce qui a entouré l’acte ne revient pas à nier celui qui l’a commis.

Cette distinction est particulièrement importante dans les situations de violences professionnelles, de violences sexistes et sexuelles, de maltraitance ou d’agissements répétés portant atteinte à une personne. L’analyse du contexte peut permettre de comprendre pourquoi les faits n’ont pas été repérés plus tôt, pourquoi ils ont été minimisés, pourquoi la parole d’une personne n’a pas été entendue ou pourquoi des mécanismes de protection n’ont pas fonctionné. Elle ne doit pas conduire à déplacer la responsabilité de l’auteur vers la victime ou vers un système abstrait.

À l’inverse, identifier un auteur ne dispense pas l’organisation de regarder son propre fonctionnement.

Une institution peut avoir à répondre de ses défaillances alors même qu’un individu demeure responsable de ses actes. Un professionnel peut être responsable d’un comportement alors même qu’il travaille dans un environnement désorganisé. Une équipe peut être mise en difficulté par des contraintes structurelles sans que cela justifie des violences entre collègues. La complexité n’est donc pas une manière de diluer la responsabilité. Elle doit permettre de la situer plus précisément.

Expliquer n’est pas excuser

Cette distinction mérite d’être explicitement posée parce qu’elle constitue l’un des principaux risques de toute analyse complexe. Chercher à comprendre les causes d’une situation n’implique pas de considérer que toutes les causes ont la même valeur morale, professionnelle ou juridique. Comprendre un mécanisme n’équivaut pas à justifier un comportement. Lorsqu’une violence est commise, il est possible d’étudier les conditions dans lesquelles elle s’est produite tout en maintenant une distinction claire entre l’acte, son auteur, la personne qui l’a subi et l’environnement dans lequel les faits se sont déroulés.

Cette distinction évite deux écueils symétriques.

Le premier consiste à individualiser entièrement la situation. On désigne un « problème humain » et l’on considère que la difficulté disparaîtra avec la personne concernée. Cette approche peut empêcher de voir les conditions organisationnelles qui ont favorisé la répétition des faits.

Le second consiste à systématiser entièrement la situation. On explique les comportements par l’organisation, la culture institutionnelle, le contexte ou les contraintes professionnelles jusqu’à ce que plus personne ne soit véritablement responsable de rien.

Dans les deux cas, une partie de la réalité disparaît.

Une analyse rigoureuse doit pouvoir tenir ensemble plusieurs niveaux de responsabilité sans les confondre.

La victime ne doit pas devenir une variable du système

Cette vigilance est également essentielle dans l’analyse des situations de violence.

Lorsqu’une personne signale des faits, il existe parfois une tendance à examiner très rapidement le contexte relationnel dans lequel ils se sont produits. On cherche à comprendre les tensions antérieures, les difficultés de communication, les incompréhensions ou les dysfonctionnements collectifs.

Ces éléments peuvent être utiles. Mais ils ne doivent pas conduire à faire de la personne qui a subi les faits une composante parmi d’autres d’un système indifférencié.

Une personne peut avoir eu des comportements difficiles et être victime d’une violence. Une équipe peut être dysfonctionnelle et un professionnel peut avoir franchi une limite. Une organisation peut être sous tension et demeurer tenue de protéger les personnes qui y travaillent.

L’analyse gagne en qualité lorsqu’elle est capable de maintenir ces propositions ensemble.

Il ne s’agit donc pas de choisir entre une lecture individuelle et une lecture systémique. Il s’agit de savoir ce que chacune permet de voir et ce qu’elle risque de masquer.

La responsabilité organisationnelle mérite elle aussi d’être regardée

Refuser de dissoudre la responsabilité individuelle ne signifie évidemment pas renvoyer toutes les difficultés aux individus.

Les organisations ont leurs propres responsabilités. Elles définissent des règles, recrutent des professionnels, organisent le travail, distribuent les pouvoirs, déterminent les moyens disponibles et mettent en place des procédures de prévention et de traitement des situations problématiques.

Lorsqu’une organisation est confrontée à des faits de violence ou à des situations répétées de souffrance au travail, il est donc insuffisant de rechercher uniquement « qui a fait quoi ». Il faut également comprendre ce qui s’est passé autour des faits.

Comment les alertes ont-elles été traitées ? Comment les professionnels ont-ils pu parler de leurs difficultés ? Les règles étaient-elles connues ? Les responsabilités étaient-elles clairement définies ? Les encadrants disposaient-ils des moyens nécessaires ? Les situations antérieures avaient-elles été prises en compte ? Les personnes savaient-elles vers qui se tourner ?

Ces interrogations ne cherchent pas à déplacer la faute. Elles cherchent à comprendre les conditions de prévention et les éventuelles défaillances institutionnelles.

C’est toute la différence entre une analyse qui cherche un coupable unique et une analyse qui cherche à établir précisément les responsabilités.

Les professionnels ne sont pas seulement des exécutants

Michael Lipsky, à travers son travail sur la « street-level bureaucracy », a notamment montré que les professionnels en contact direct avec les publics disposent souvent d’une marge de décision importante dans la manière dont ils mettent en œuvre les politiques et les règles institutionnelles.

Cette perspective est particulièrement utile dans les secteurs du soin, du social, de l’éducation, de l’accompagnement et des services publics. Les professionnels y sont confrontés à des situations singulières que les procédures ne peuvent jamais entièrement anticiper.

Reconnaître cette autonomie est important parce qu’elle signifie que les professionnels ne sont ni de simples victimes du système ni de simples exécutants de décisions prises ailleurs.

Ils disposent de marges de manœuvre. Ces marges peuvent être réduites par l’organisation, mais elles existent souvent.

L’analyse doit donc pouvoir reconnaître à la fois les contraintes auxquelles les professionnels sont soumis et leur capacité d’action.

C’est précisément cette articulation qui permet de parler sérieusement de responsabilité professionnelle.

De l’analyse des situations à la prévention

Comprendre une situation professionnelle complexe ne constitue pas une fin en soi.

L’analyse doit permettre d’agir autrement.

Dans le domaine de la prévention des violences, cela signifie pouvoir distinguer les faits établis, les perceptions, les hypothèses et les interprétations. Cela signifie également créer les conditions permettant à la parole d’être recueillie sans que l’analyse elle-même devienne une nouvelle source de confusion.

Dans le champ de la santé, du travail et des organisations, cela suppose de ne pas réduire les difficultés à des caractéristiques individuelles. Les conditions de travail, la charge, les moyens, le management, les relations professionnelles, les marges de manœuvre et les espaces de discussion doivent pouvoir être examinés.

Dans le domaine des pratiques professionnelles et des collectifs, cela implique de créer des espaces dans lesquels les professionnels peuvent revenir sur ce qu’ils font, sur les difficultés rencontrées et sur les arbitrages qu’ils réalisent.

L’analyse des pratiques n’est alors pas seulement un espace où l’on « parle de ce qui ne va pas ». Elle peut devenir un outil de compréhension du travail réel, des relations professionnelles et des tensions qui traversent les collectifs.

Elle peut également contribuer à restaurer une capacité collective à penser les situations plutôt qu’à les subir ou à les personnaliser.

Une même situation peut nécessiter plusieurs niveaux d’intervention

Une situation complexe ne nécessite pas toujours une réponse complexe au sens d’une multiplication des dispositifs. Elle nécessite surtout une réponse ajustée.

Une formation peut être pertinente lorsque les professionnels manquent de repères. Une analyse des pratiques peut être nécessaire lorsque les difficultés concernent les relations professionnelles et les situations rencontrées au quotidien. Un audit peut être utile lorsque les procédures, responsabilités ou mécanismes de prévention doivent être examinés. Un accompagnement organisationnel peut devenir nécessaire lorsque les difficultés dépassent les relations interpersonnelles et touchent au fonctionnement même de la structure.

Dans certaines situations de violence, la priorité peut être tout autre. Il faut d’abord protéger les personnes, établir les faits, permettre leur traitement et éviter que la recherche d’une compréhension globale ne retarde les mesures nécessaires.

L’ordre dans lequel on intervient compte autant que la pertinence des outils utilisés.

C’est pourquoi il n’existe pas de méthode unique pour les situations professionnelles complexes.

Il existe en revanche une exigence commune : ne pas confondre ce que l’on sait avec ce que l’on suppose, ne pas confondre explication et justification, et ne pas confondre responsabilité individuelle et responsabilité organisationnelle.

Faire de la complexité un outil de clarification

La complexité n’a de valeur que si elle permet de voir davantage.

Elle permet de comprendre qu’une situation professionnelle ne se réduit pas toujours à un individu. Elle permet de repérer les interactions, les règles implicites, les rapports de pouvoir, les contraintes de travail, les mécanismes de reconnaissance ou de désengagement et les effets de l’organisation sur les pratiques.

Mais elle doit également permettre de voir plus clairement les actes et les responsabilités.

Une bonne analyse ne cherche pas nécessairement une cause unique. Elle cherche à distinguer les niveaux de causalité et les niveaux de responsabilité.

Elle peut montrer qu’une organisation a créé des conditions favorisant une situation sans en conclure que tous les individus qui y travaillent sont responsables des actes commis. Elle peut montrer qu’un professionnel a pris une décision problématique sans conclure que l’organisation n’a aucun rôle à jouer. Elle peut montrer qu’une victime se trouve prise dans une dynamique collective sans transformer cette personne en élément responsable de la dynamique qui l’affecte.

Cette capacité à tenir ensemble des dimensions différentes est probablement l’un des principaux intérêts des sciences sociales appliquées au travail.

Cabinet BO : analyser les situations pour mieux agir

C’est dans cette perspective que peut s’inscrire l’intervention du Cabinet BO.

Les situations professionnelles complexes demandent rarement une réponse standardisée. Elles nécessitent d’abord de comprendre ce qui se joue réellement, puis de déterminer le niveau auquel il est possible et pertinent d’agir.

La prévention des violences suppose de pouvoir travailler à la fois sur les comportements, les relations, les pratiques professionnelles et les conditions organisationnelles, sans jamais perdre de vue la protection des personnes et la responsabilité des auteurs lorsqu’un acte est établi.

Les enjeux de santé, de travail et d’organisation nécessitent de mettre en relation l’expérience des professionnels avec les conditions concrètes dans lesquelles ils exercent. La prévention des risques psychosociaux, les transformations organisationnelles, les tensions collectives ou les difficultés managériales ne peuvent pas toujours être comprises à partir de situations individuelles isolées.

Enfin, les pratiques professionnelles et les collectifs ont besoin d’espaces permettant de penser le travail réel. L’analyse des pratiques, l’accompagnement des équipes et les démarches de réflexion collective peuvent contribuer à remettre en circulation de la parole, du discernement et des capacités de coopération.

Dans chacun de ces domaines, l’enjeu est le même : produire une compréhension suffisamment fine pour que l’action soit pertinente.

Comprendre les systèmes sans dissoudre les individus. Prendre en compte les individus sans ignorer les systèmes. Identifier les contraintes sans nier les marges de manœuvre. Reconnaître les responsabilités organisationnelles sans effacer les responsabilités individuelles.

C’est à cette condition que l’analyse d’une situation professionnelle complexe peut réellement devenir un outil de prévention, de transformation et de protection.

Références

Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. University of Chicago Press.

Becker, H. S. (1963). Outsiders: Studies in the Sociology of Deviance. Free Press.

Crozier, M. et Friedberg, E. (1977). L’acteur et le système. Éditions du Seuil.

Dejours, C. (1993). Travail, usure mentale. De la psychopathologie à la psychodynamique du travail. Bayard.

Goffman, E. (1974). Les rites d’interaction. Les Éditions de Minuit.

Goffman, E. (1968). Asiles. Études sur la condition sociale des malades mentaux. Les Éditions de Minuit.

Lipsky, M. (1980). Street-Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public Services. Russell Sage Foundation.

Moscovici, S. (1961). La psychanalyse, son image et son public. Presses Universitaires de France.

Les travaux de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) sur les conditions de travail, les risques psychosociaux, le travail réel et les transformations organisationnelles constituent également des ressources importantes pour prolonger cette approche.

Les travaux et recommandations de la Haute Autorité de santé, notamment ceux issus de l’ancien secteur de l’Agence nationale de l’évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et médico-sociaux, constituent également des références utiles concernant la bientraitance, la prévention de la maltraitance et la qualité des pratiques professionnelles.